Enterprise 2.0 – Social Software in Unternehmen

u.a. Carsten Rossi, Kuhn, Kammann & Kuhn GmbH

Organisationsentwicklung und Leadership 2.0
Die Idee Enterprise 2.0 kann einen durchgängigen Umbruch in der Organisations-, Führungs- und Kommunikationskultur vieler Unternehmen verursachen. Eine aus diesem Umbruch resultierende Unternehmenskultur weist im besten Falle die nachfolgenden vier Attribute auf.

Mensch im Fokus
Im Fokus von Enterprise 2.0 steht der Mensch, nicht der Prozess. Basis des Zusammenarbeitens ist eine von Individuen geprägte Vertrauenskultur, die dem Mitarbeiter eine für sich sinnstiftende Arbeit im selbstbestimmten Maße ermöglicht.

Flexibles Arbeiten
Flache Hierarchien und horizontale Flexibilität kennzeichnen das gemeinsame Arbeiten.
Fachkarrieren ergänzen klassische Hierarchien. Die daraus entstehende „kooperative
Kreativität“ setzt für das Unternehmen Innovationsreserven frei, die es zur besseren
Positionierung gegenüber den Marktbegleitern nutzen kann.

Transparenz und Offenheit
Die – technologisch induzierte – vielfältige Vernetzung von Kommunikations- und Kollaborationsplattformen macht Prozesse und Wissen im Unternehmen für jedermann zugänglich und nachvollziehbar. Das gemeinsam jeweils projektbezogene bzw. themen- und zielgerichtete Lernen, sowohl voneinander als auch miteinander steigert die Effizienz und reduziert die Fehlerquote.

Dynamik
Die drei oben genannten Eigenschaften führen im besten Fall zu einer erhöhten  Geschwindigkeit der Unternehmensentwicklung und damit zu einer gesteigerten Anpassungsfähigkeit für neue Marktbedingungen.

Die Idee von Enterprise 2.0 trifft dabei auf gesellschaftliche Makro-Tendenzen, die die jeweiligen Wirkungen noch verstärken. So beginnen sich Art und Wert der Arbeit  nachhaltig zu verändern. Eine Umfrage des Manager Magazin in Zusammenarbeit mit dem Deutschen Führungskräfteverband hat ergeben, dass immer weniger Mitarbeiter bereit sind, ihr Privatdem Berufsleben unterzuordnen und dass der hierarchische Aufstieg nur noch bei einer Minderheit der Führungskräfte zum automatischen Selbstzweck der beruflichen Existenz gehört.[1] Diese Tendenz ist sogar noch stärker in der sogenannten Generation „Y“, die laut Spiegel „kühn ein Privatleben neben dem Job fordert (und) Unternehmen Rätsel auf(gibt).“ Als forsch und gewandt im Auftritt, aber nicht besonders ehrgeizig beschreibt sie Peter Herrendorf im selben Spiegel-Interview.[2]

Zudem scheinen die Arbeitsparadigmen bei Enterprise 2.0 perfekt an die  Berufsbildverschiebungen der industrialisierten Volkswirtschaften angepasst zu sein bzw. sich anzupassen, konstatiert Richard Florida, doch ein massives Abnehmen der Arbeitsplätze in verarbeitenden Berufen zugunsten der sogenannten „creative class“, der ein partizipativer und kreativer Arbeitsstil im Gegensatz zur alten „Kommandowirtschaft“ sehr entgegenkommt.[3]

Gesagt ist in diesem Fall für die meisten Organisationen allerdings wesentlich leichter als getan. Denn sowohl auf der psychologischen als auch auf der prozessualen Ebene  stehen Unternehmen vor vielfältigen Aufgaben. Manager – gerade im Mittelmanagement – müssen „neue Leader“ werden, die lernen zu moderieren, zu ermöglichen und zu unterstützen, statt zu organisieren, zu sanktionieren und zu berichten. Und die Gesamtorganisation muss in der Lage sein, jederzeit zwischen Hierarchie und Heterarchie, also zwischen vordefinierten Abläufen und spontaner Selbstorganisation, zu wechseln. Bei der Ausbildung dieser Fähigkeiten werden Personal- und Organisationsentwicklung in Zukunft große Entwicklungsaufgaben zu bewältigen haben.

[…]


[1] http://www.manager-magazin.de/unternehmen/karriere/0,2828,845478,00.htm
[2] http://www.spiegel.de/karriere/berufsstart/berufseinstieg-wie-firmen-die-manager-von-morgen-sehen-a-869420.html
[3] http://en.wikipedia.org/wiki/Creative_class


Dieser Ausschnitt wurde dem Leitfaden „Enterprise 2.0 – Social Software in Unternehmen“ entnommen.

Erscheinungsdatum: 04.04.2013
Umfang: 22 Seiten